梅奥诊所是一家于临床护理、教育培训和科学研究的非营利性学术医疗机构，是世界上公认的医学界和护理界圣地，被誉为医学诊断的“最高法院”及医务人员的“麦加”，其医疗、教学和科研均处于世界领先地位，年接诊患者130万 名，除来自全美50个州的患者以外，还有来自136个国家和地区的国际患者。在《美国新闻与世界报道》发布的2020—2021年度“全美最佳医院排名”中，梅奥诊所再次荣登综合排名榜首，也是其连续第五次排名全美第一，且在12个科室排名中名列前茅。

        梅奥诊所核心价值观

        梅奥诊所的成功不仅归功于其精湛的医疗技术和先进的医疗设备等客观因素，更为重要的是与其全院上下始终秉承患者至上的理念、团队合作的模式、共同分享的精神等核心价值观密不可分。

        1、患者至上的理念

        梅奥诊所时时处处以患者为中心，这一理念在医院每一个角落、每一名职工身上都得到最实际、最直接的体现。梅奥诊所在医院建筑设计上明确传达主旨: 消除患者的紧张情绪，为患者提供庇护所。他们相信“医疗中心的采光越好”，就越能消除患者心中的阴霾，微笑的工作人员、充分的倾听交流、从容的诊治检查、隐私保护的注重、遍布的绿色植物、精美的艺术佳品、悦耳的钢琴伴奏、四处的免费轮椅、患者专用的停车场等，都是对患者至上理念的最佳诠释。

        在梅奥诊所，患者至上并不只是一句口号，而是已经融入每项工作，融入每名员工的血液里，真正地做到“内化于心，外化于行”。从董事会、首席执行官、最高决策者，到普通医务人员、管理人员，每个人的宗旨都是为患者服务。梅奥很多高层的决策并不是以投资回报率为依据，而是以是否有利于患者为依据。如大家不能对一项决议达成统一意见，那么最终裁判权就是哪种方法对患者最为有利。领导层通过自己的决策，自身的行为，坚定不移地传承“患者至上”的理念，并 把这种价值观传递给基层工作人员，影响着每名医务人员。

        2、团队协作的模式

        从建立之初，梅奥诊所就开创先河，并一直沿用团队协作的诊疗模式。在这一模式下，医生可以潜心于自己的专业领域内精益求精，发挥特长，而无论何时，只要患者需要，在最短的时间内来自各领域的顶尖医生会组成专家团队，综合其医疗技术和临床经验，解决治疗过程中遇到的问题；每位患者 的治疗方案都是经过不同专业医生集体讨论后而制定的，保证患者得到最适合、更精准的治疗方案，为患者提供无微不至的医疗服务和无与伦比的医疗体验。

        梅奥的团队合作，在高层管理上也体现得淋漓尽致。上至整个集团的三大部门( 医疗、教育、研究) ，下至每一个科室，几乎所有部门的最高行政权力都由一 名医生和一名管理者共同承担，决策由医生和管理者共同商议进行，这样既有医生对于医疗服务需求的理解，又有管理者对于医院运营管理的洞察力，双方完美的组合足以使患者和医院的效益最大化。

        3、共同分享的精神

        梅奥诊所成立和发展早期，完全得益于老梅奥先生及两个儿子的精湛医术及共同分享的精神，使得很多技艺高超的医生慕名而来，互相学习，共同提升。共同分享的精神已在梅奥形成一种文化传统。梅奥除了为医务人员提供官方继续教育课件外，还在梅奥官方网页设有专家分享平台，梅奥的医生能查找到医院任何领域的专家，并通过邮件、电话、短信等方式向其求教。除此之外，专家们也把行医经验、心得体会及有效临床路径发布到这个平台，与其他医务人员共同分享。

        同时，梅奥高度重视患者的健康教育。梅奥健康保健科普书籍畅销美国；梅奥长期占据美国健康信息常用网络搜索份额 50%以上；院内有多个患者教育中心和图书馆，各专科协同编写的常见疾病教育手册免费供广大患者及其家属使用；各科都有专职健康教育人员，并根据医生要求对患者进行相应的健康教育。通过共同分享，不仅提高患者对自身疾病的认知和治疗依从性，而且有助于树立梅奥这一卓越医疗品牌。

        启示与借鉴

        中美两国采取的是两套截然不同的医疗体系，一味地照搬国外的医院模式必然是不可行的；但根据我国当前的国情，因地制宜地进行顶层设计和科学管理，梅奥诊所还是具有很好的借鉴和启示作用。

        1、落实分级诊疗，着力提升基层医疗服务能力

        一百多年来，美国建立完善的家庭医生制度，所有家庭医生都拥有医学博士学位。据美国内科学学会统计，家庭医生转诊率只有5% ～ 9%，能够处理大多数疾病，只有少数患者需转到更高级别医院就医。像梅奥这样顶尖医院的专家，不需要将主要精力花在常见病上。 同时，梅奥诊所在最近10年内逐步建立并发展起来的 医疗体系真正发挥分级诊疗的效果。当遇到需会诊的 复杂病例及严重创伤时，患者将被及时地送往罗彻斯特医学中心，结束治疗后又会被送回社区医院，在初诊医师照料下继续接受治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家紧密合作，密切沟通，为患者提供最优质的连续性服务，同时资源可实时共享，通过办公系统可及时传送患者病历、实验室和影像学检查结果等，既降低临床操作成本，又有效减少医疗事故的发生。

        在中国，越来越多的患者倾向于选择到已高度饱和的大型公立医院看病，基层医疗机构优质资源缺乏，服务能力不强，往往难以承担“健康守门人”的职责。 基层医疗卫生机构床位数在全国医疗卫生机构床位数中的占比从 2014 年的 20.92%，逐年下降至2018年的18.84%; 基层医疗卫生机构卫生人员数在全国医疗卫生机构卫生人员数中的占比从 2014 年的 34.56%，逐年下降至2018年的32.23%; 基层医疗卫生机构诊疗人次在全国医疗卫生机构诊疗人次中的占比从 2014 年的 57.37%，逐年下降至2018年的53.07%; 基层医疗卫生机构入院人数在全国医疗卫生机构入院人数中的占比从 2014 年 的 20.03%，逐年下降至2018年的 17.19%。可见，要想真正落实分级诊疗，必须真正提升基层医疗服务能力和技术水平。

        一是要加强基层医疗卫生人才培养与引进。政府要将有限的资金重点投入到基层医疗卫生机构的人才培养和引进上，积极探索符合中国国情的全科医生培养制度和人事制度，提高全科医生从业的吸引力，加强基层卫生人才队伍建设，着力提升其业务水平和服务能力。

       二是要积极探索医联体内部分配机制。在探索医联体建设的有效形式、内部运行机制、管理工作制度的同时，特别是要探索医联体的绩效分配机制，让所得绩效在各成员单位间进行合理分配，真正协调好大医院和基层医院的利益问题，充分调动医联体各成员单位的积极性。

        三是要积极开展医保支付方式改革。推进以病种为主的医保支付方式改革，充分发挥医保对医疗服务行为和费用的调控引导与监督制约作用，改变公立医院依靠“做大蛋糕”获利的运行模式，转为在保证医疗质量的前提下，主动进行成本控制。

        2、尊重劳动价值，着力推进薪酬制度改革

        2017年，梅奥诊所总收入为120亿美元，总支出为113亿美元，其中65%( 73亿美元) 用于支付员工工资和福利， 5.35 亿美元用于员工养老金计划。梅奥诊所所有员工薪水都是基于纯薪金制，不与门诊量、手术量、科研产出、绩效表现、医疗质量等挂钩，且在行业中处于领先水平。如预设年薪是50万美元，梅奥的薪酬设计大致是: 第一年拿预设年薪的 60%，也就是30万美元，然后每年逐年等额递增，直至第六年达到目标薪水50万美元。一旦达到目标薪水，不论资历高低，都将持续稳定在这个数额。年薪与绩效脱钩有效降低潜在利益关系上的冲突，同时能让医生从考虑工作量相对价值彻底转移到患者身上；也让梅奥每一个人都觉得大家同等重要，整个工作协同环境变得更友好、沟通更顺畅，也为构建高效协作医疗体系打下坚实的组织文化基础。

        放眼我国医疗环境，无论是现行医疗体制，还是大多数医院面临的经济压力，可能很难让医生回归到纯粹的“救死扶伤，治病救人”的医疗本质上。针对我国当前的国情、不同医院的发展阶段和不同层次医生的 需求特点，可探索建立体现医务人员劳动价值的薪酬 制度。医生薪金制不仅能吸引优秀人才从事医疗事业，也可体现医生的劳动价值。医生薪金制还需着重摸索基于我国社会阶层的收入水平现状和我国医务人员普遍认同的合理薪酬水平来制定医疗薪酬标准，同时需研究每位医师获取固定薪金的工作量考核标准及保障薪金制长期施行的费用来源。高水平的薪金制，同时加上严格的准入资格管理与激烈的岗位竞争，一定程度上可让医疗行业回归尊重医生劳动价值，让医生回归治病救人的社会本位。

        3、实现高效合作，着力开展多学科协作诊疗

        梅奥诊所是医学团体合作的践行者，这是梅奥的传统和特色。每个患者进入梅奥后，都会有“病例管理经理” 对患者进行全方面协调和负责。根据患者情况，经理联系不同科室医生对患者进行会诊；从患者入院到出 院，“病例管理经理”对患者医护全面负责，成为患者与不同医务人员沟通的纽带。围绕每一位患者服务，都有一个多方面人员组成的团队。

        强调质量、安全、有效、及时的“以患者为中心”的医疗服务模式必将成为新时代医疗持续改进的原动力。而多学科协作是交叉、整合、集中、个体化、精准化的诊疗模式，其核心理念恰恰是“以患者为中心”，这也是未来医学发展的必然趋势。对于大型公立医院而言，一方面，多学科协作能够带动学科建设与专业发展，真正打破学科间壁垒，提升疑难危重病症处置能力，在复杂疾病诊疗的最佳判断、最优治疗和随访中发 挥积极作用; 另一方面，可从加强区域多学科诊疗工作上寻找突破口，加强与各级医院的交流合作，开展区域 内双向转诊、远程医疗、专家咨询、医学培训、学科共建 等，使优质医疗资源得到不断拓展和延伸，从而促进分级诊疗工作的有效开展，为广大患者提供更加优质的医疗资源和服务。

        4、探索捐赠制度，着力发挥捐赠资金作用

        美国长年以来的慈善捐赠制度，也为梅奥的可持续运营提供重要帮助。梅奥每年接受大量来自企业以及个人的捐助，这些捐助最终都进入下一财年的预算当中，从而造福未来的患者。2018 年，梅奥诊所宣布获得密歇根 州伯明翰著名慈善家Jay Alix捐赠 2 亿美元，这也是梅奥诊所有史以来获得的最大一笔捐赠。在梅奥得到诊治的患者也对梅奥充满感恩，用捐款和来梅奥做志愿者的方式表达他们的谢意。梅奥年收入中约有 1 /4 的收入来自以前患者的捐款。

        目前，我国公立医院接受社会捐赠资助工作还处于起步阶段，大部分公立医院对于社会捐赠还处在“坐等捐赠”的状态，捐赠资金管理存在很多不足。医院应采取积极有效的措施，通过加强与社会各界沟通，重视资源拓展工作；建立捐赠激励机制，给予捐赠者精神奖励；规范接受医药企业捐赠，避免与商业利益直接相关; 捐赠基金透明使用，加强社会监督; 利用基金会、慈善组织接受社会捐赠等手段，进一步规范医院接受社会捐赠资助管理，充分发挥社会捐赠资金在医院发展中的重要作用。

       5、借助“互联网+”着力强化医院精细化管理

       梅奥将沉积百年的医疗数据，通过信息技术手段，运算绘制出疾病诊疗的“决策树”，然后作为临床标准化路径应用于本院，并输出至梅奥体系和网络内各医疗机构， 从而使其拥有规范、统一、高质的诊疗标准。梅奥正在进行超过130 多项医疗人工智能工具的研发与临床应用。例如，利用领先的 AI( 人工智能) 算法，研发出针对宫颈癌的筛查与监测系统工具，集成到门诊采用的常见疾病管理系统，完全融入医生的诊疗流程，实时读取分析患者综合信息，提示医生在正确的时机做出正确的决策行为。

        在“互联网+”时代，以大数据、人工智能为代表的新技术应用，正作为现代医院管理的有效工具，凸显出越来越重要的价值。医院信息化建设是提高数据采集效率、保证数据质量、进行数据分析和开展数据挖掘的重要支撑，也是医院精细化管理的主要基石。医院应通过信息化手段，尤其是借助“大数据”“人工智能” “互联网+”“转化医学”等现代技术，充分开发病例研究价值；医院应通过信息交换和数据共享，优化服务流程，提高服务效率，实现精细化管理，降低医院运营成本等；还应充分利用全流程中产生的医疗、管理数据，为医院决策提供循证依据，努力构建高水平医疗服务体系和高效率精细管理体系。

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